Beratung für Gründerteams
Für Gründerteams von der ersten Idee bis in die Skalierung.
Ich mache mit, bis ihr mich nicht mehr braucht.
Die Probleme sind selten neu, und sie sind gut dokumentiert. Sie kommen nur immer zum ungünstigsten Zeitpunkt.
43 Prozent der gescheiterten Startups haben etwas gebaut, das niemand dringend genug wollte. Der Grund ist selten Nachlässigkeit: Bauen fühlt sich nach Fortschritt an. Code, Design, Infrastruktur, alles konkret und sichtbar. Mit Kunden sprechen und die eigenen Annahmen infrage stellen fühlt sich langsamer an. Also wird es verschoben, bis die Antwort teuer geworden ist.
74 Prozent der wachstumsstarken Startups scheitern an zu früher Skalierung. Eingestellt, bevor klar war wofür. Prozesse gebaut, bevor es etwas zu skalieren gab. Plötzlich dauert alles länger als vorher, niemand weiß, wer entscheidet, und jede Frage landet wieder bei euch. Das ist kein Personalproblem und löst sich nicht dadurch, dass alle sich mehr anstrengen.
In 70 Prozent der Fälle steht am Ende „Kapital aufgebraucht". Das ist fast nie die Ursache, sondern das Ergebnis von allem davor. Wenn ihr nicht auf den Monat genau sagen könnt, wie lange die Mittel reichen und welche Ausgabe welchen Effekt hat, geht ihr in die nächste Runde aus der schwächsten Position, die es gibt.
Zahlen: CB Insights, Auswertung von 431 gescheiterten Unternehmen, 2024. Startup Genome.
Vier Phasen, und ihr steigt dort ein, wo ihr gerade steht. Die wenigsten fangen bei null an.
Woran arbeiten wir eigentlich?
Bevor eine Idee feststeht: Suchfeld abstecken, Probleme finden, die groß genug sind. Am Ende steht kein Konzept, sondern eine Entscheidung, was ihr angeht und was nicht.
Will das jemand, und zahlt er dafür?
Annahmen testen, statt zu bauen. Zielgruppe eingrenzen, mit echten Kunden sprechen, wo nötig einen Prototyp bauen, bevor Geld in eine Entwicklung fließt.
Trägt das Geschäftsmodell?
Aus dem Prototyp wird ein Produkt, mit dem ihr an den Markt geht. MVP bauen, an echten Nutzern schärfen, die ersten Abläufe dahinter aufsetzen.
Hält das Wachstum stand?
Rollen und Entscheidungswege klären, Führung aufbauen, Automatisierung dort einsetzen, wo sie wirklich Zeit spart. Und wenn eine Runde ansteht: Zahlen belastbar machen, Unterlagen sortieren.
Angegeben ist der Aufwand, nicht die Laufzeit. Zwischen den Phasen steht jedes Mal eine Entscheidung: weitermachen, nachschärfen oder abbrechen. Ihr bindet euch nie an mehr als die nächste Phase.
Ich arbeite branchenübergreifend. Das heißt nicht, dass ich von außen zuschaue: Bevor wir Hypothesen aufstellen, arbeite ich mich in euren Markt ein, so weit, dass ich die richtigen Fragen stelle und eine Antwort einordnen kann. Das gehört zum Auftrag und nicht auf eure Zeit.
Die Tiefe bleibt trotzdem bei euch. Ihr wisst, was eure Kunden wirklich umtreibt und wo die ungeschriebenen Regeln eures Marktes liegen. Ich bringe das Vorgehen mit, das aus diesem Wissen ein Geschäft macht: wie man eine Annahme prüft, bevor sie teuer wird, wie man ein Modell durchrechnet, wie man ein Team so aufstellt, dass es ohne euch entscheidet.
Künstliche Intelligenz denke ich dabei von Anfang an mit. Manchmal ist sie das Geschäftsmodell, manchmal der Grund, warum ihr mit weniger Leuten auskommt, oft beides. Spätestens beim Wachstum wird sie zur Kernfrage: Was lässt sich automatisieren, was braucht weiterhin einen Menschen, und was zieht das an Governance und Datenschutz nach sich.
30 Minuten, kostenlos. Ihr schildert die Lage, ich sage euch, ob ich der Richtige bin. Wenn nicht, sage ich das auch und nenne euch nach Möglichkeit jemanden, der besser passt.
Wir legen fest, in welcher Phase wir einsteigen, woran wir arbeiten und mit welchem Budget. Ein kurzer Rahmenvertrag regelt die Bedingungen, jede Phase bekommt einen eigenen Auftrag. Ihr entscheidet nach jeder Phase neu.
Remote, dazu Termine vor Ort, wo es Sinn ergibt. Ihr bekommt kein Beraterprojekt, sondern jemanden, der mitarbeitet und wieder geht, wenn es ohne ihn läuft.
Budgetdeckel statt offener Rechnung. Ihr wisst vorher, was es kostet.
Die meisten Gründer kennen ihr Unternehmen aus einer Perspektive: der eigenen. Ich habe vier davon eingenommen.
Eigene Unternehmen aufgebaut und betrieben. Erste Kunden gewinnen, Finanzierung stemmen, Entscheidungen treffen, bevor die Datenlage es hergibt. Einmal alles, mit allem, was daran hängt.
Ich war selbst beteiligt und habe mit darüber entschieden, welche Geschäftsmodelle Geld bekommen und welche nicht. Ich weiß, woran ein Vorhaben in diesem Moment scheitert, weil ich auf der anderen Seite des Tisches saß.
Für Unternehmen habe ich neue Geschäftsmodelle entwickelt, getestet und aufgebaut, eins nach dem anderen. Wer das mehrfach macht, sieht Muster, die man beim ersten Mal nicht sehen kann: welche Ideen schon in der Validierung sterben und welche tragen. Daher kommt das Vorgehen oben.
Mehrere Jahre an der Spitze wachsender Unternehmen, verantwortlich für Technik, Betrieb und Team. Hier ging es nicht um Empfehlungen: Ich habe entschieden und danach mit den Folgen gearbeitet.
Heute arbeite ich selbstständig für Gründerteams im deutschsprachigen Raum. Mein Schreibtisch steht bei Lüneburg, gearbeitet wird dort, wo ihr seid.
Kein Foliensatz, den danach niemand mehr aufmacht. Was wir erarbeiten, liegt in euren Systemen, in euren Formaten, und ihr könnt es ohne mich weiterführen. Das ist der Punkt, an dem ich gehe.